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战略再好，如果得不到有力执行，一般都将以失败告终。

(相关资料图)

一份优秀的战略计划，其实就是你所希望采取的一系列行动：它就像是一幅描述清晰的地图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营。

一个好的战略制定流程，其实也是培养执行文化的最好方式：它能够使参与者更加敏锐地感受变化，收获对企业和市场的深刻了解，以及学会如何分析和判断——而这是任何纸面文件都无法做到的。

正因如此，战略无法外包，高层管理者必须亲自负责制订战略的核心部分；毕竟，只有他们才了解企业当前面对的商业环境，以及组织的实施能力。

作者 |拉姆·查兰《执行》

来源 |领教商学堂

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缺少实施方式，战略将是失败的

无论一项战略的具体内容如何，它的基本目的都是为企业定义一个发展方向，并为此做好充分的准备。那么，为什么许多战略最终都会以失败告终呢？

很少有人能真正理解到，战略再好，如果得不到有力执行的话，也无法达到预期的目标。好的战略并不是简单的数字组合，也不是毫无实践意义的夸夸其谈。它的核心和细节必须来自规划人员的大脑，所以这些规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现有资源、企业的强势及弱势等方面有着非常深刻的了解。

一份符合实际的战略计划，实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。在制订这份计划的过程中，你（作为一名领导者）必须对企业的战略要求和具体实施能力有着清晰的认识。

一旦制订了一项计划，你就必须考虑以下几个问题：

●该计划中假定的前提是否成立？

●是否还有其他方案可供选择？

●你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施？

●为了使该计划能在长期内发挥作用，你需要采取哪些短期和中期行动？

●你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订？

为了使计划更符合实际，你还必须将其与公司的人员选育流程结合起来：公司是否有适当的人选来执行这项计划？如果没有的话，你将采取怎样的措施来聘请到自己所需要的人才？

你必须将自己的战略细则与企业的运营计划结合起来，这也是协调整个组织以完成预定任务的前提条件。如果一项战略没有涉及有关实施方式的内容，它将很可能失败。

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完整战略规划的结构

公司层面的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单加总。因为如果是这样的话，公司的各部门将完全可以独立运营——实际上，由于摆脱了整个公司的负担，它们或许能因此而运营得更好。

在制定各部门战略的时候，公司领导应当充分考虑到各部门之间的互补关系。比如，在通用电气，杰克·韦尔奇引入的无边界理念确保了不同业务部门经理之间能够经常交换彼此的看法，这就会大大提高各部门之间的协作性，使整个公司的智力资本得到更加有效的发挥。

公司战略通常还会定义出该公司的经营范围，也就是它希望涉足的领域。比如说，霍尼韦尔将自己定义为一家工业公司；在这种情况下，它通常不会进入消费品领域。

公司层面的战略还会考虑到公司目前的业务结构，并根据当前的市场情况判断是否应当对此结构进行改变，以获得更高的投资回报。比如，20世纪80年代的时候，美国政府大大削减国防预算，航空工业因此面临大规模的重组；但正是在这一段时间里，通用电气的表现给整个航空工业带来了希望。

杰克·韦尔奇认为，如果能够将公司当时的财务和管理资源应用到其他领域的话，它们必将能够带来更高的回报。他提出了一项建议，要求人力资源部门制订出一套系统的方案来进行人才评估，从而为培养未来的领导者打下基础——通用电气引以为荣的人员选育流程就是由此而开始的。

1、制订战略计划

当一个业务部门开始制定一项战略的时候，它会清楚地列举出该部门的发展方向：它现在处于一种什么状态，未来的发展目标是什么，如何实现这个目标。

一份业务部门的战略计划应该非常容易理解，它的核心能够被精简到一页纸之内。如果不能够在20分钟内用一种简单而平实的语言描述自己的战略的话，你实际上就等于没有制订出任何战略计划。

“但是，”有些人可能会说，“我的战略方案非常复杂，不可能用一页纸说得清楚。”这绝对是废话。世界上根本不存在所谓的复杂的战略，存在的只是对一项战略的复杂的认识；战略本身并不复杂。

其实，一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动。它就像是一幅描述清晰的地图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营。而且，只有当你真正决定采取哪些具体行动，以及如何将其与公司的人员和运营现实结合起来的时候，你才能制订出具体的执行方案。

2、谁来制订计划

一份真正有效的计划应当是由执行者制订的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但高层管理者必须亲自负责制订战略计划的核心部分，因为只有他们才了解企业当前面对的商业环境，以及组织的实施能力。

他们在公司中扮演的角色使得其更加容易引入一些新的思想：知道哪些提议符合市场实际，而哪些提议又是不切实际的；了解实施一项战略需要具备哪些条件；能够在不同的方案之间进行衡量；解决规划过程中应当考虑而又常常被忽视的问题......

当然，并非所有人都可以通过学习成为一名优秀的战略思想家。但如果能够经常参与团队作业，能够得到一位对整个行业和企业自身所面临的环境有着全面了解的领导人员的指导，并且能够有效利用开放式对话（执行文化的核心）的话，每个人就都能够在战略制定过程中贡献自己的力量，而且每个人都能够由于成为这种谈话的一分子而有所收益。

一个好的战略制定流程，其实是培养执行文化的最好方式之一。它能够使参与者更加敏锐地感受变化，而这是任何纸面文件所无法做到的。因为通过参与战略制定流程，人们得到的不仅仅是对自己企业和市场环境的深刻了解，他们还学会了如何分析和判断。

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如何将计划综合到一起？如何协调整个组织的运营？在回答这些问题的过程中，他们的判断能力和感觉能力得到了进一步的提高。

他们还可以从错误中学习到很多经验：“在做出假设的时候，我们为什么没有预见到可能的变化？”对这些问题的讨论一方面可以激发人们的斗志，一方面又能够很好地培养整个团队的凝聚力。

反过来说，讨论过程中产生的能量又可以对整个流程起到一种强化作用。

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作为企业的领导者，他必须具有自行制定战略的能力，而不能把所有的工作都交给战略规划人员，然后把这些成果据为己有。他必须在构建战略的过程中肩负起必要的责任，并随后在大家就该战略达成一致意见之后，负责制订出具体的行动计划方案。他还要与下属达成深度的战略共识——毕竟，真正的实施者是他们。

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制定战略计划中的注意事项

在制定战略时，你不能只是胡乱拼凑起一份计划，然后等着奇迹发生。一开始就要确定明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。

一份优秀的战略计划必须解决以下问题：

●外部环境如何？

●对企业现有市场和客户的理解有多深入？

●提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？

●竞争对手都是谁？

●企业是否具有实施该项战略的能力？

●企业短期利益和长期利益是否平衡？

●执行计划过程中的阶段性目标是什么？

●企业目前面临着哪些关键问题？

●企业如何保持持久的盈利？

1、外部环境如何

所有企业都是在一种不断变化的政治、社会和宏观经济背景下运营的，所以一份理智的战略计划必须反映出管理层对外部环境做出的假设。领导者必须对外部环境进行仔细的审视和理解。他们应该研究经济和人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手之间的合作，以及产品需求变化等各方面的因素。

大家所面对的环境都是相同的，成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外部环境变化，以及根据情况变化及时进行政策调整的能力。

比如说，1997年亚洲金融危机爆发的时候，大多数公司都是到1998年3月才意识到这次危机的严重性。通用电气却能够在1997年年底就感觉到危机已经到来，并及时调整了公司的运营策略。因此，虽然外部环境发生了变化，但还是圆满实现了预定目标。

可惜这样的情况并不多见，事实上，大多数公司都没有采取充分的措施来应对这场风暴。

2、对目标市场和客户的理解有多深入

在分析问题的时候，人们通常都是采用一种由内到外的方式，也就是说，他们总是更多地从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和实际需求。

关键就是要了解那些实际做出购买决策的人，以及他们的购买行为。比如说，在大型的工业公司里，做出购买决策的大多是工程师和采购代表。在小公司里，CFO（有时甚至是CEO）是主要的采购决策者，因为他们要对公司的现金流保持关注。所以在进行销售的时候，针对不同的公司要采取不同的策略。

3、提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？

你是需要开发新产品，还是应该将现有的产品打入新的市场？是否需要收购其他公司？与竞争对手相比，你的成本结构如何——准备采取什么措施来改进自己的成本结构？

在定义成长机会的过程中，市场细分地图（market segment mapping）是一件有用的工具，它原理非常简单——任何企业的业务都可以被细分化。但很多公司都没有意识到它的作用，尤其是工业品公司；就我们所知，真正懂得如何利用市场细分描绘工具的人不足5%。

为了了解该工具的工作原理，让我们看看某豪华钢笔公司如何做的市场细分。该公司将自己的客户分为三大类：第一类是那些为自己购买钢笔的人；第二类是那些购买钢笔作为礼品的人；第三类是那些购买大批钢笔（通常上面还会刻有定做的标志）的团体。

对于不同的细分市场来说，它们所需要的产品是大致相同的，但不同市场的需求量存在很大的差别，因此在针对不同客户进行销售的时候，公司也应当采取不同的策略。而且，在每一个细分市场当中，该公司都要应对不同的竞争对手、不同的销售渠道，以及不同的定价策略。

4、竞争对手都是谁

在某些情况下，新的竞争对手突然出现——它们往往能够对客户形成更大的吸引力，但很多企业都没有意识到。通常情况下，大多数公司都容易低估自己竞争对手的应对能力。

不过，还有些人的问题恰恰相反，由于没有提出正确的问题，他们过高地估计了对手，并因此丧失了宝贵的市场机遇。

以上两种情况都应避免，所以你需要对竞争对手有充分的了解。

5、能否具有实施战略的能力

很多企业失败的原因都在于，领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际的评估。

如何进行评估呢？从某种意义上来讲，这根本不应该是个问题。如果你是一名称职的领导者——如果你深入参与了公司的核心流程，并能够建立一种坦诚相见的对话习惯——你就一定对自己组织的执行能力有着切实的了解。

但事情还没有完，你还需要聆听客户和供应商的意见——要求公司的所有领导者都养成这种习惯，并对听到的信息及时进行总结和报告。还有，千万别忘了那些身处局外的人，他们往往能对你的公司做出更为客观的评价，你要能基于这些意见加深对自己组织的认识。

在衡量组织能力的时候，一个重要的方法就是提出正确的问题。比如说，如果你的战略要求整个组织具备全世界范围内的生产能力，你就需要了解以下问题：

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我们是否拥有具有全球运营经验的人才？我们的员工是否知道如何进行资源搜索？我们是否有足够的能力来经营一条延伸到全世界范围的供应链？我们是否需要进行基础的成本计算，能否处理一些全球性的合规事务？

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在回答每一个问题的时候，我建议你按照从一到十的分值来打分，如果你的答案最终得分没有高于六的话，那就说明你的公司并不具备足够的能力。

当然，你肯定可以采取措施来提高整个组织的能力，这也是长期发展所要考虑的；但你从这个过程中所得到的最为珍贵的东西，还是理解了本组织的不足之处。

6、阶段性的目标是什么

阶段性目标是实现任何战略的基础。如果你的企业没有完成战略的阶段性目标，那就必须重新考虑自己的战略计划是否正确。

而且，一份优秀的战略应该是可以随着环境的变化而随时调整的。一年进行一次规划可能是一种非常危险的方式，尤其是对于那些身处周期比较短的行业中的公司来说——因为市场环境瞬息万变，根本不会给你很长时间进行大的战略调整。

阶段性评估就是为了应对这种情况，它可以帮助你对当前的市场情况和企业发展阶段有更好的了解，同时对计划进行一些必要的调整。这也是为什么我重点强调，企业领导者必须从一开始就参与到战略计划制订中；并且，由于他们脑子里面始终装着这些计划，所以会经常把自己所设想的目标与企业的现实情况进行一番对照。

需要指出的是，由于整个计划的核心部分都已经被确定了下来，所以进行调整并不需要花费太长的时间。

7、短期利益和长期利益是否平衡

战略规划必须以适时的方式进行，它必须与企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变化结合起来。这就意味着，在制定长期目标的同时，你还必须考虑到企业的短期任务。对长期目标进行分解，考虑如何在短期或中期获得阶段性成就，是实现长期目标的重要保证。

对于一项战略计划来说，把握好短期和长期之间的平衡是至关重要的。大多数计划都没有考虑计划制订和实施之间的环境变化，这是一种非常冒险的行为，而且这样的计划通常也不可能实现。

你不应该为了计划而计划。在制订任何一项计划的时候，你必须同时考虑到必要的成本和可能的收益，必须注意在实现长期目标的同时保证短期效益。如果我们为了实现长期收益而牺牲短期收益的话，计划实施人员的热情就会大大降低。

8、企业目前面临着哪些关键问题

许多战略之所以失败，其中一个重要的原因就在于，战略的制定人员没有意识到可能出现的关键问题。

每个企业都有六个左右的关键问题，如果处理不当的话，就很可能成为企业发展道路上的绊脚石。要解决这些问题，企业的领导者必须进行大量的研究和思考——在战略计划中界定出这些问题无疑是非常重要的。

在进行战略评估的时候，我们就要以这些问题作为讨论的开始。当然，大家会给出一些关键数据，包括公司的规模有多大、拥有多大的市场份额、增长速度如何、都有哪些竞争对手等等；接着还会讨论今后三年公司需要开展哪些增长和生产力项目。但整个讨论的焦点还是要集中在那些可能会成为企业发展绊脚石的问题，以及应该投入精力重点把握的发展机遇。

在进行公开讨论的时候，有些“不应当被提及”的问题可能会让很多人难堪，因为其中很多都要归咎于管理层的失误。比如说：

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为什么去年我们的这一关键产品没有取得应有的市场份额？为什么我们不能进一步提高生产力？为什么我们在中国市场的增长水平没能达到预期的标准？为什么我们的质量问题迟迟得不到解决？我们怎样才能扩大自己的市场份额？

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类似这样的问题，应当是战略计划讨论的重点。只有在这些问题得到解决之后，你最终才能得到令人满意的结论。从战略制定的角度来说，这是一项重要的战略规划练习。

9、如何保持持久的盈利

每项战略都应当附有说明，它将如何在当前及以后为企业带来利润？这就意味着，你必须对企业的一些基本情况有着完整的了解，包括但不限于现金流、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势。当然，对不同的企业来说，具体情况可能有所差异。

比如，如果你主张投资巨额开发一款新产品，那就需要回答下列问题，否则就无法解释这项战略的盈利程度和投资回报预期：

●不同需求水平的定价策略——客户是否会为你的产品支付预期的价格？

●当前和未来的成本结构。

●计划实施过程中的现金需求情况。

●为了实现收入增长目标，企业需要采取哪些行动？

●为了营销产品，企业需要进行多少投资？

●为了下一代产品研制成功，是否要进行持续投资？

●竞争对手会在产品价格上采取什么样的应对策略？

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真实的战略是动态的

到目前为止，我们希望你已经了解了一份战略计划应当包含哪些具体的内容。

战略制定并不是一项简单的数字游戏。当然，数字是很重要的，但仅仅做数字分析远远不能为企业的发展指明正确的道路。从根本上来说，你需要的是那些能够为你的战略提供必要参考价值的数据。

问题的提出也不应当是机械性的，因为随着时期的不同、条件的变化，企业所面临的最关键问题也会发生变化。同样，对这些问题的回答也会发生变化——即使对于同一家企业来说，在今天被认为是正确的答案，明天可能就是错误的。

如果你的计划符合我们以上列出的框架，那你就为战略与实际运营结合起来奠定了必要的基础。而在实际工作中，将战略与运营结合起来的过程大多是通过积极的对话实现的，我们接下来再进行详细讨论。

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